Culturele overwegingen omtrent internationale fusies en overnames

Internationale fusies en overnames zijn over het algemeen complexe processen die met veel aandacht doorlopen moeten worden. Op het moment dat er een internationale fusie of overname plaatsvindt, loopt men namelijk al snel tegen culturele verschillen tussen betrokken organisaties en partijen aan. Om ervoor te zorgen dat zo'n internationale deal goed afgesloten kan worden, is het dus belangrijk om mogelijke culturele struikelblokken te identificeren, herkennen en ontwijken.

Wat is bedrijfscultuur?

Volgens het 'ui-model' van Geert Hofstede is de cultuur van een organisatie samen te vatten in vier lagen/elementen. Deze elementen vormen samen de ui, met als binnenste laag 'Waarden' en als buitenste laag 'Symbolen'.

• Waarden: De binnenste laag van de organisatiecultuur, bestaande uit normen, waarden en grondbeginselen die het gedrag op de werkvloer bepalen.
• Rituelen: Niet-vastgelegde gewoonten die een rol spelen in de werkweek, zoals verjaardagen vieren, de vaatwasser inruimen of 'Casual Friday'.
• Helden: (Oud)medewerkers die invloed hebben op de waarden, rituelen, strategie of managementstijl, zoals oprichters, directeuren of trendsetters.
• Symbolen: Uiterlijke kenmerken van de organisatiecultuur, zoals bedrijfskleding, het logo of handtekeningen onder e-mails.

Deze vier lagen zijn dus bepalend wat betreft de communicatie, samenwerking, hiërarchie en onderlinge verhoudingen binnen een organisatie.

Wat kan fout gaan op het gebied van bedrijfscultuur?

Tijdens het uitvoeren van een internationale fusie of overname speelt bedrijfscultuur dus een grote rol. Bij een mismatch op het gebied van bedrijfscultuur is het mogelijk dat een fusie of overname stukloopt. Hier zijn een aantal bekende voorbeelden van, zoals:

• Overname van Skype door eBay (2005): voor eBay gold dat de cultuur voornamelijk bepaald werd door het feit dat de focus lag op transactie gebaseerde, directe bedrijfsvoering. Bij Skype zat het net wat anders: daar lag de focus veel meer op innovatie en zelfstandigheid. Resultaat: de kloof tussen de verwachtingen en de realiteit zorgde voor het uitblijven van onderlinge cohesie tussen eBay en Skype. In 2009 werd Skype weer doorverkocht.
• Fusie tussen Daimler-Benz en Chrysler (1998): de cultuur bij de Duitse partij Daimler-Benz werd getekend door hiërarchie en formaliteit, terwijl de Amerikaanse partij Chrysler gekenmerkt werd door haar informaliteit en innovatie. Een fusie die veel competitieve voordelen had kunnen opleveren werd in 2007 ontbonden.

Best Practices op het gebied van bedrijfscultuur

Om dit soort debacles te voorkomen is het van belang dat men bedrijfscultuur serieus neemt, zeker in het geval van een internationale fusie of overname. Hieronder staan een aantal Best Practices op het gebied van bedrijfscultuur bij M&A's:

• Zorgvuldig matchingproces: door secuur en kritisch te zoeken en te matchen zorg je ervoor dat je alleen de partijen benadert die ook écht bij jouw organisatie passen. Belangrijke elementen om mee te nemen in het matchingproces zijn bijvoorbeeld missie en visie, strategie en grootte.
• Cultural Due Diligence: niet alleen Financial Due Diligence speelt een rol tijdens het overname- of fusieproces. Culturele aspecten zoals kritische culturele eigenschappen, het beloningsbeleid en strategische en operationele prioriteiten moeten meegenomen worden.
• Communicatie, flexibiliteit en geduld: afraffelen of overhaaste beslissingen nemen kan desastreuze gevolgen hebben voor een lopende fusie of overname. Door elkaar tegemoet te komen op het gebied van communicatie worden beide partijen flexibeler en wordt het makkelijker om geduldig te blijven. Het proces van culturele en operationele samensmelting wordt zo een stuk plezanter.

Het belang van culturele integratie na de fusie of overname

Na de voltooiing van een fusie of overname is het integratieproces van groot belang. De culturele integratie bepaalt vaak het succes van de fusie of overname op de lange termijn. Het is van groot belang dat beide organisaties werken aan het creëren van een nieuwe, gezamenlijke bedrijfscultuur. Dit kunnen de betrokken partijen bereiken met behulp van:

• Zorgvuldig matchingproces: door secuur en kritisch te zoeken en te matchen zorg je ervoor dat je alleen de partijen benadert die ook écht bij jouw organisatie passen. Belangrijke elementen om mee te nemen in het matchingproces zijn bijvoorbeeld missie en visie, strategie en grootte.
• Cultural Due Diligence: niet alleen Financial Due Diligence speelt een rol tijdens het overname- of fusieproces. Culturele aspecten zoals kritische culturele eigenschappen, het beloningsbeleid en strategische en operationele prioriteiten moeten meegenomen worden.
• Communicatie, flexibiliteit en geduld: afraffelen of overhaaste beslissingen nemen kan desastreuze gevolgen hebben voor een lopende fusie of overname. Door elkaar tegemoet te komen op het gebied van communicatie worden beide partijen flexibeler en wordt het makkelijker om geduldig te blijven. Het proces van culturele en operationele samensmelting wordt zo een stuk plezanter.

Om dit soort debacles te voorkomen is het van belang dat men bedrijfscultuur serieus neemt, zeker in het geval van een internationale fusie of overname. Hieronder staan een aantal Best Practices op het gebied van bedrijfscultuur bij M&A's:

• Gezamenlijke trainingen en workshops: Het organiseren van trainingen en workshops waarin werknemers van beide bedrijven samenkomen kan zorgen voor meer kennis en begrip van elkaars culturen.
• Cultuurmonitoring en evaluatie: Regelmatige evaluaties van de culturele integratie helpen om eventuele problemen te identificeren en aan te pakken. Hiervoor kun je bijvoorbeeld enquêtes of feedbackmomenten voor inzetten.
• Betrokken leiderschap: Leiders van beide organisaties moeten actief betrokken zijn bij het integratieproces en het goede voorbeeld geven door open communicatie en samenwerking te bevorderen.

Conclusie

Internationale fusies en overnames brengen een unieke set uitdagingen met zich mee, waarbij culturele verschillen een cruciale rol spelen. Het is essentieel dat organisaties deze verschillen tijdig herkennen en aanpakken om een succesvolle integratie te waarborgen. Door aandacht te besteden aan zowel de initiële matching als de post-fusie integratie, kunnen organisaties niet alleen de risico's minimaliseren, maar ook de kansen maximaliseren die voortvloeien uit een sterk geïntegreerde en diverse bedrijfscultuur. Bent u van plan om met een ander bedrijf te fuseren of om een bedrijf aan te kopen? Neem contact op met een van onze specialisten voor een vrijblijvende kennismaking!

Al met al blijft het uitvoeren van een fusie of overname een complex proces. Deze complexiteit is dus gedeeltelijk te danken aan de culturele gewoontes en aspecten van de betrokken partijen. Door actief bezig te zijn met de culturele uitdagingen die bij een fusie of overname komen kijken vergroot je de kans slagen. Bent u van plan om met een ander bedrijf te fuseren of om een bedrijf aan te kopen? Neem contact op met een van onze specialisten voor een vrijblijvende kennismaking!